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开发一个App软件，一般是产品总监带头（tóu），下（xià）面（miàn）人员建议的形式去做。或者独立App开发的（de）负责人去（qù）做，去规划未来一年60%左右的时间需（xū）要做的重大事情。其他事情可能是（shì）临时（shí）处（chù）理问题、 应对营销（xiāo）部门的各种（zhǒng）小需求、行（háng）业变化带来的战（zhàn）略（luè）临（lín）时调整、各种对内对（duì）外培训工作（zuò）。

老板（bǎn）对于规划只是方向上的把（bǎ）握，更多可能是投入产（chǎn）出比，是否能带来盈利。例如你说要搞购物商（shāng）城（chéng），他有权否定!他要搞金融，那你（nǐ）也（yě）得跟（gēn）他充分沟通想法和难（nán）点。 对于腾讯这样，财（cái）大气粗有成本试错（cuò）的公司除外（wài）。一般规划会存（cún）在导向侧重点（diǎn），有的公司就（jiù）是内部领导说了算，有的需要以市场为导向，有（yǒu）的是顾客就是上帝用户说了（le）算，下面就广州App开（kāi）发品向科技小编说下（xià）App软（ruǎn）件（jiàn）开发要做好规划的几点建议（yì）： 一、前期调研 1、内（nèi）省（shěng）。总结归纳（nà）今年出（chū）现（xiàn）的（de）所有问题和需（xū）求，找出待优化部分。（这里往往存在疑难杂症）。 2、竞品。做下竞品分（fèn）析，看下别人有哪（nǎ）些牛逼（bī）做法（母（mǔ）婴这类产（chǎn）品太多，应该（gāi）很好提炼）。或者（zhě）观察别（bié）人的（de）产品版（bǎn）本（běn）的演进过程（升级（jí）公告）。 3、公司战（zhàn）略层面（miàn）。与高层领导（dǎo）做（zuò）深层次的沟通，看董事（shì）会对明年如何（hé）定义，是一个什么年，有什么重大战略。当然你也可以根据（jù）竞品分析得出的结（jié）果去跟他们聊，如（rú）果他们（men）没有计划（huá）的话（例如，明年要（yào）做购物（wù）推荐、育儿宝典、益智玩具（jù）、国外育儿（ér）参（cān）考、常（cháng）用物品如（rú）奶粉（fěn）品牌的（de）优缺点对（duì）比。）。 4、确定产品生命周（zhōu）期的（de）阶段计划，规划的目的不要仅仅只局限（xiàn）在明年，在（zài）未来的战略方（fāng）向，明年（nián）处（chù）于一个什么位置，需要达（dá）成什么样的（de）产出，才可以实现未（wèi）来的发展（zhǎn）。 二、产出规划 1、给规划取名，提（tí）出口号，定义需要达到（dào）目的,，提炼出（chū）一个最重要的规划（例如，明年是商城年，达到用户可在母婴社群APP购物（wù）的（de）目的，这个目标（biāo）确认（rèn）后，相（xiàng）关的采购计划、选品计划、经营模式是B2C还是C2C,其他部门（mén）也应（yīng）该随（suí）之跟上。例如明年是用（yòng）户体验年，达到口碑传（chuán）播的目的。 ）。 2、形成PPT宣讲评审，整理出核心的十个模块或（huò）功能点（diǎn）。 业务来源是什（shí）么，价值在哪，解决方案是什么。 （让公司战略层、研发（fā）部门、验（yàn）收、运（yùn）营、了解规划和（hé）需（xū）配合的事情，是否有难度（dù）或疑问（wèn），随时调（diào）整）。 3、时间进度表，将通过的大的模块有效的分（fèn）布在明（míng）年的时间轴上。例如每个季（jì）度，每月，或者某（mǒu）个时（shí）间范围，所需要达到的里程碑是什么（me）。 4、给出具体某个模块的，大致概要需求清单或者叫任务清单（dān）（例如：母（mǔ）婴社区要做商城，商城（chéng）中各模（mó）块（kuài）的上线（xiàn），需要做哪些（xiē）事情（qíng））。 5、指定责任人，将（jiāng）规划清单产（chǎn）出物指定相（xiàng）关责任人，也给他们做年度（dù）规划时有一个参（cān）考。由（yóu）具（jù）体（tǐ）责任人，将任（rèn）务细节（jiē）拆分到自己的季（jì）度和月度计划中。（通常季度（dù）计划，月度计划 会（huì）在之前（qián）详细做一次，也就（jiù）是在年度规划（huá）上进行细化，细化后（hòu）作为月度的考核指（zhǐ）标）。 6、风险评估，给出规划（huá）可能出现的风险（xiǎn）点，要（yào）求企业给到哪些（xiē）组织支撑，以保障规划的正（zhèng）常运行。 三、落（luò）地执行 1、有（yǒu）了规划必须（xū）每月执行，每月对当月计划（huá）进行核对和变（biàn）更（便于及时（shí）处理（lǐ）因需（xū）求变（biàn）更，人员变（biàn）动等情况（kuàng），导（dǎo）致的规划无法落地）。 2、如果是（shì）项（xiàng）目性质的需求，产品经理必须对上线（xiàn）功能点进行跟进和验收，依据规划时间点，项目团队人员必须（xū）大部分时（shí）间参与（yǔ），否则（zé）就会（huì）延期（有单（dān）独（dú）项目（mù）管理团队可制作功能点验收，时间点（diǎn）跟进交给他们就行了）。 3、通过任（rèn）务（wù）拆分的形式（shì），提高执行效率。很多公司都是一（yī）个需求（qiú）做得很大很全，往往会存在（zài）延期，如果技术经理能（néng）喝产（chǎn）品充分沟通，对（duì）需求进行小功（gōng）能点的拆解，然后逐个完（wán）成，这样效率会大大提升（shēng）。 4、研发方（fāng）法，最近很流（liú）行（háng）敏捷开发,可以（yǐ）参考，但是（shì）还是得根据公司的具体情（qíng）况进行（háng）选择，不要盲目跟风（fēng）。 四、考核激励 1、定义规划的考核指标：确（què）立规划是否有（yǒu）效（xiào）的判断标准！是否存（cún）在财务（wù）指标，即产品的功（gōng）能（néng）是否影响公司盈利。是否需要在PV、UV或（huò）者注册用（yòng）户数上有质的提（tí）上。 2、对（duì）于重点项（xiàng）目有突出贡献的人或者团（tuán）队，需要（yào）有（yǒu）奖励机制，这样可以（yǐ）确保规划路线（xiàn）的稳定。